Интервью с консультантом по управлению и Канбан-тренером Алексеем Пименовым

Мы поговорили об образовании менеджера, базовых навыках и связи классического менеджмента с современными подходами.

Алексей Пименов, Канбан-тренер, agile, ТРИЗ, Скрам, менеджмент, кайдзен, канбан

Привет! Этот материал открывает новую рубрику блога — «Интервью». В ней мы будем обсуждать хорошие практики в управлении без привязки к какому-либо подходу.

Наш первый гость — Алексей Пименов, консультант по современным методам менеджмента. Аккредитованный тренер Kanban University, преподаватель международного консорциума ICAgile. Тренер и консультант по темам Kanban Method и Business Agility. Спикер на тематических конференциях, автор статей, научный редактор книг, создатель и активный участник тематических сообществ.

Насколько я знаю, ты 8-9 лет я работал разработчиком, а потом, стал работать менеджером. Почему ты решил сменить деятельность?

Ну, там история была такая. Я работал программистом в одной компании, занимающейся биометрией и компьютерным зрением. Помимо своих программистских обязанностей я умел настраивать камеры охранного наблюдения.

Перед одной выставкой мы в срочном порядке отрабатывали технологию распознавания автомобильных номеров. Я задержался на работе, пропустил все автобусы домой, чтобы установить и настроить камеру напротив парковки. И, свешиваясь из окна на уровне 4 этажа, монтируя камеру наблюдения без каких либо навыков промышленного альпинизма, я наблюдал, как проджект-менеджер, который должен был принять мою работу, спокойно ушел домой в обычное время. Тогда у меня закралась мысль, что что-то у нас с менеджментом не то.

В то же время отец мне подарил книжки Масааки Имаи «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен». Так я начал погружаться в менеджмент. Я стал направленно стремиться в менеджмент и через некоторое время стал проектным менеджером.

Масааки Имаи «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен»,Алексей Пименов, Канбан-тренер, agile, ТРИЗ, Скрам, менеджмент, кайдзен, канбан
Масааки Имаи со своими книгами

Что поменялось и поменялось ли в твоих взглядах после того, как ты побыл проектным менеджером?

Да собственно ничего, я набрался опыта, опробовал различные управленческие инструменты в деле.

А какой твой первый инструмент был?

Ну это было до проектной работы, я по фану опробовал инструменты Кайдзен. Я попытался привлечь внутренних пользователей нашего продукта привлечь к улучшению UI и сделал кнопочку во внутреннем приложении, в котором можно было на кривоту этого самого UI пожаловаться. Автору самых хороших предложений выдавался приз.

Это тебя Кайдзен на это вдохновил?

Да, это Кайдзен вдохновил. Не то чтобы у нас получились полноценные Кайдзен-активности, но это была на тот момент моя интерпретация данного инструмента.

Насколько я знаю, по первому образованию ты инженер, а потом ты в какой-то момент пошел на MBA. Почему ты выбрал бизнес-школу?

Да, первое образование — инженер-проектировщик микропроцессорных систем. Потом, как только я стал заместителем руководителя отдела, уже я подумал, что стоило бы поучиться менеджменту. И пошел учиться в Высшую Школу Экономики. Мне понравилась программа и преподавательский состав, плюс у меня были знакомые, которые там учились.

Скажи, сколько из полученных там знаний ты применил?

Многие ушли оттуда и ничего не применили. Я попробовал применить все.

Что самое основное ты взял себе в базу?

Операционный менеджмент, стратегический менеджмент, организационное поведение, организационная конфликтология, потому что это то, с чем мы чаще всего работаем, это культура организаций, люди и т.п.

Получается, ты высоко оцениваешь полезность MBA?

Да, я свою учебу окупил очень даже хорошо еще в менеджерской деятельности.

Нужно ли человеку, который только собирается заниматься менеджментом, или уже занимающемуся какое-то менеджерское образование?

Я считаю, что нужно. Потому что любое обучение — это канал, через который тебе подают уже разжеванную информацию в сконцентрированном виде.

Мне повезло, когда я учился в MBA каждый предмет читали 2 преподавателя: один академический, теорию преподавал, а другой — практик, который преподавал, как это бывает в бизнесе. Среди этих практиков были топ-менеджеры Нестле, Вимм-Билль-Дан, Евросети, Тинькофф и многих других компаний.

Как ты считаешь, управление и менеджмент — это одно понятие?

Управление и менеджмент — это одно понятие. Дать определение менеджменту, крайне тяжело, это наука управлять чем-либо: производственными процессами, продуктом, капиталом и тому подобное. Вот здесь есть много вариантов, одним четким определением я бы не ограничивался.

Со временем понимание функций управления трансформировалось, и в какой-то момент стали противопоставлять менеджмент и лидерство. Как ты на это смотришь?

Это противопоставляется, когда есть человек, который пытается на этом заработать деньги, и он пытается всем впарить, что оно так.

Лидерство — это часть менеджмента. В любой бизнес-школе, в том числе и в MBA, лидерство включено в программу.

Точно так же как есть Agile, и это часть менеджмента, некоторое эволюционное развитие в менеджменте. Это ответ на вопрос, как нам работать с инновациями. Это вполне хорошая история, которая дальше продолжается, развивается.

Есть такое. Продолжая про Agile, ты его место внутри всего управления как видишь? Это новая форма предыдущих подходов или это отдельная ветка, свой отдельный мир?

К Agile у меня отношение следующее: это инструментарий, который решал определенную проблему, а именно как работать с инновациями.
Но это не значит, что теперь про менеджмент надо забыть. Не нужно всем переобуваться в Agile, очень плохая будет история.

Скрам-мастера ты считаешь менеджером или нет?

Да, я считаю его менеджером. Если тебе приходится чем-то управлять, то ты уже менеджер, может быть даже менеджер самого себя, но никуда от этого не деться, смирись :)

Давай вернемся к твоей рекомендации менеджерам идти учиться управлению. Достаточно ли сходить на тренинг по Agile?

Нет, Agile — это слишком маленький раздел менеджмента.

Приведу аналогию. Вот есть огромная наука математика. В ней есть раздел арифметика, есть дифференциальные уравнения и много чего еще. Но для того, чтобы оперировать всем математическим аппаратом, надо сначала изучить базу.

Я рекомендую agile-коучам, скрам-мастерам, поучиться менеджменту. А то на тренингах люди пытаются противопоставлять, что раньше одним способом управляли проектом, а вот теперь пришёл другой Agile-мир, и надо совсем по-другому. Плохо, когда вся история развития гибких подходов приходит к рационализации использования самих гибких подходов, и подстраивание всего под них любой ценой.

Ты говоришь, что Agile хорош там, где задача создавать инновации. Инновации — это тоже самое, что изобретения?

Да, это изобретения по принуждению, можно сказать. То есть вас очень сильно попросили изобрести какую-то вещь к сроку и в рамках бюджета.

А как тогда соотносятся Agile и ТРИЗ?

Я не специалист по ТРИЗу, что-то читал об этом, но не более. Мне кажется, что Agile и ТРИЗ — это две параллельные области. Я не вижу между ними противоречий.

То, что ты выбрал Канбан, связано с тем, что в начале тебе в руки попали книги «Гемба Кайдзен» и «Кайдзен»?

Никак не связано. Но некоторая история по поводу того, как я вообще попал в Agile и как потом стал заниматься Канбаном.

Я работал проектным менеджером на сложном проблемном проекте. Так случилось, что в тот момент проходила конференция SECR (Software Engineering Conference Russia), и на неё привезли Джеффа Сазерленда. Мы с моим тогдашним CTO пошли к нему учиться, так я попал на тренинг к создателю Скрама и вообще в мир Agile.

А с Канбаном история другая. Я пришёл работать в ScrumTrek, а его руководитель Асхат Уразбаев хотел делегировать тему Канбана кому-нибудь. Я к тому времени у Асхата обучение уже прошёл, в начале проводил тренинги с ним (в роли котренера), потом аккредитовался сам и сам стал проводить обучения. Как-то так завязалось.

Был ли какой-то переломный момент, какая-то поворотная точка в понимании Канбана?

После обучения у Алексея Жеглова. Примерно полгода меня нагоняли результаты этого обучения, я пересмотрел всю свою консалтинговую деятельность.

Вот несколько таких идей:

  1. Идея того, что можно со всеми договориться и провести организационные изменения одним махом, — это практически нереализуемая история. Чтобы эти изменения проводить, нужно изучать механизмы эволюционных изменений. Изучать, почему какие-то сообщества погибают, какие-то нет.
  2. Для работы с людьми нужно знать социологию, а не только психологию. Плюс еще антропологию, трайбализм.

Окей, понятно, что надо учиться менеджменту, если ты управленец. Если же ты консультант, в каком случае можно пренебречь управленческим образованием?

Если консультант обучает каким-то неменеджерским навыкам. Например, консультанту по фасилитации нужно больше знать о том, как преподать материал, и как работает то, чему он учит (т.е. этой самой фасилитации). Ну а с менеджментом — надо знать этот самый менеджмент.

Давай попробуем выбрать несколько важных практик для начинающего менеджера. Что порекомендуем уметь?

Визуализировать рабочий процесс. Неважно в какой управленческой парадигме работаешь, визуализация очень желательна. Например, диаграмма Ганта, это тоже способ визуализации.

Диаграмма Ганта, Алексей Пименов, Канбан-тренер, agile, ТРИЗ, Скрам, менеджмент, кайдзен, канбан
Диаграмма Ганта

Рефлексировать. В Скраме для этого есть ретроспектива. Есть форма в виде ревью. Все это варианты рефлексии. Это очень хорошая тема.

У тебя есть любимая модель управления?

Наверное, нет. KMM (Kanban Maturity Model) разве что. Это модель организационной зрелости, то есть насколько ваша компания может поставлять клиентскую ценность предсказуемо на длительном промежутке времени.

Советую книгу «100 ключевых моделей и концепций управления» Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг. Это справочник, откуда ты берёшь какие-то вещи и начинаешь с ними работать.Открываешь страницу — вот, к примеру «Конкурирующие ценности» Куинн и Камерон, краткое описание подхода, как использовать модели, результаты, комментарии, список литературы.

Есть много примеров, когда Канбан-тренером становятся после Agile. А есть ли обратные переходы из Канбана в Agile?

Думаю, нет. Если достаточно узнать про Канбан, то очень многие Agile-истории выглядят наивно. В частности из-за важного для Agile условия, что со всеми необходимо договориться и вырастить нужный майндсет. Насколько экологично навязывать наёмным сотрудникам другой образ мышления, ценностную модель, вовлечение, в том числе и эмоциональное, в ваш продукт, профит от которого в большинстве случаев попадет к акционерам, а не к этим самым сотрудникам. Поэтому трансформации проходят достаточно брутально для людей с большой потерей персонала.

Сейчас претендовать на навязывание ценностей становится весьма не одобряемым. Это тренд в целом глобальный про норму взаимоотношений, прав на личные границы и убеждения.

Я думаю, что что кто-нибудь может подать в суд на компанию за то, что человека зачем-то заставляют пересматривать в компании свою ценностную модель и лезут в мозги для того, чтобы докопаться до того, чем он живёт. Вот эти штуки запросто могут начаться среди западных компаний, а потом, может быть, и у нас.

Интересно, не приведет ли это в итоге к тому, что станет проще собираться в маленькие компании? Сложно найти много людей с одинаковыми ценностями или высокой толерантностью.

Ну, вполне может быть. Ничего не буду отрицать. Но мне кажется что глобально мир не стал каким-то сильно другим, ну называют его VUCA-мир, что-то стало более запутанным, появились определенные вызовы, но и до этого они тоже были и эти вызовы решались. И на современные вызовы тоже найдется решение.

То есть ты не сторонник теории про приближающуюся сингулярность? Что технологический и научный рост идет по экспоненте, и мы вот-вот перейдём точку, за которой наш предыдущий опыт будет нерелевантен для прогнозирования.

Люди и раньше погоду не могли хорошо предсказать и сейчас тоже.

Да, просто точность растёт, но гарантированной точности как не было, так и нет.

Именно.

Отлично, это мне кажется это прекрасный финал для нашего разговора. Спасибо тебе!

И тебе спасибо!

Книги из интервью

  1. «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Имаи Масааки.
  2. «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» Имаи Масааки.
  3. «100 ключевых моделей и концепций управления» Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг.
  4. «Диагностика и изменение организационной культуры» К. Камерон и Р. Куинн.

Личности, которые упоминаются в интервью

  1. Джефф Сазерленд — американский программист, один из авторов Agile Manifesto и разработчиков Scrum.
  2. Асхат Уразбаев — Agile Coach и основатель Scrumtrek.
  3. Алексей Жеглов — аккредитованный Канбан консультант (AKC) и тренер (AKT).

Как планирует релизы и ведет разработку британский IT-cтартап в сфере финансов? Интервью с продакт-менеджером Иракли Агладзе

Читать статью